A csapat nem attól lesz csapat, hogy egy helyen ül

Az új csapat első megbeszélése általában kellemes. Mindenki egyetért mindennel, senki nem kérdez vissza, a hangulat jó.

Két héttel később derül ki, hogy ketten mást értettek azon, hogy „kész”. A vezető ilyenkor rendszerint magát okolja, hogy nem volt elég világos. Pedig nem a fogalmazással volt baj. Azzal volt baj, hogy egy frissen összerakott csapattól várt olyan működést, ami csak később alakul ki.

Ugyanaz az út, más-más tempóban

A csapatok nem véletlenszerűen fejlődnek. Nagyjából ugyanazokon a szakaszokon mennek végig, ugyanabban a sorrendben, csak nem ugyanannyi idő alatt. Ezt a leírást Tuckman nevéhez szokás kötni, és azért maradt használatban ennyi ideig, mert nem ígér semmit. Nem mondja meg, hogyan lesz jó a csapatod, csak azt, hol tartotok most.

Ez pont elég. Attól lesz jobb a vezetés, hogy nem ugyanazt csinálod minden szakaszban.

Az elején nem a bizalom hiányzik, hanem az irány

A kezdet udvarias. Az emberek óvatosak, kevés kérdést tesznek fel, és inkább bólintanak, mint hogy vitát nyissanak valamiről, amit még nem értenek jól. Ez nem lustaság, hanem óvatosság, mert még nem tudják, mi a szabály, és mi történik azzal, aki elsőnek mond ellent.

Ilyenkor az a vezető hibája szokott lenni, hogy önállóságot ad. Jó szándékból teszi, de a szabadság ezen a ponton bizonytalanságot jelent. Amire ilyenkor szükség van, az az irány, vagyis hogy ki mit csinál, mi számít késznek, és kit kell megkérdezni, ha elakadsz. A bizalom nem attól épül, hogy megelőlegezed, hanem attól, hogy kiszámítható vagy.

A veszekedés nem visszalépés

Aztán jön a szakasz, amit senki nem szeret. Valaki a heti megbeszélésen azt mondja, hogy ez így nem fog menni. Vagy ami rosszabb, nem ott mondja, hanem utána a folyosón, két embernek.

Ez nem a csapat romlása. Ez az a pont, ahol az emberek elkezdik komolyan venni a munkát, és ezért kezdenek különbözni. Ha idáig nem jutottok el, az nem béke, hanem közöny.

A vezető dolga itt a legnehezebb, mert a természetes reflex a simítás. Aki elsimítja, az nem szünteti meg a konfliktust, csak elviszi olyan helyre, ahol nem látja. Az segít, ha a vita tárgyát visszateszed az asztalra, és eldöntitek. Nem mindenkinek kell igazat adni, de mindenkinek tudnia kell, hogy meghallgatták, és hogy mi lett a döntés.

Ha egy csapatnál soha nincs nyílt nézeteltérés, az önmagában is információ.

Amikor kialakulnak a szokások

Ha átment a viharon, a csapat elkezd megegyezésekben működni. Ezek többnyire nincsenek leírva, mégis mindenki tudja, kit kell megkérdezni egy ügyfélről, mikor illik szólni, ha csúszik valami, és mi az, amit nem szokás megbeszélés nélkül eldönteni.

Ez a szakasz kellemes, és ezért veszélyes. A vezető ilyenkor hajlamos hátradőlni, pedig itt kellene a legtöbbet foglalkoznia azzal, hogy mi az, ami jól ment, és miért. Ami nincs kimondva, azt egy új belépő nem fogja megtanulni, és amikor bejön a hatodik ember, kezdődik elölről a magyarázkodás.

Ilyenkor szokott elhangzani, hogy „nálunk ezt így csináljuk”. Az új kolléga bólint, aztán a következő héten mégis máshogy csinálja, mert a „így” nem volt sehol leírva, csak megszokás volt. Nem tanulékonysággal van baj, hanem azzal, hogy a csapat legjobb tudása négy ember fejében él, és onnan csak véletlenszerűen kerül elő. A szokásokat ilyenkor éri meg kimondani, amíg mindenki emlékszik rá, miért alakultak így. Fél évvel később már senki nem tudja, csak az van meg, hogy mindig is így volt.

Amikor már nélküled is megy

A jól működő csapat felismerhető jele nem az, hogy sokat teljesít. Az, hogy elmész egy hétre, és nem áll meg a munka. Az emberek egymáshoz mennek, nem hozzád, és a döntések nagy része megszületik anélkül, hogy tudnál róla.

A vezetőnek itt kell a legnagyobbat változnia. Aki eddig irányított, annak most kérdeznie kell. A mikromenedzsment ebben a szakaszban nem lassítja a csapatot, hanem szétszedi, mert azt üzeni, hogy amit eddig felépítettek, az nem elég megbízható.

A lezárás, amit mindig kihagynak

A projekt véget ér, és másnap kezdődik a következő. Senki nem beszél arról, mi volt jó és mi nem, mert nincs rá idő, és mert kínos.

Pedig itt van a legolcsóbb tanulás. Nem hosszú kiértékelésre van szükség, elég annyi, hogy mi az az egy dolog, amit legközelebb máshogy csinálnánk, és ki az, akinek a munkája nélkül ez nem ment volna. Ez a fél óra dönti el, hogy a következő csapat a nulláról indul-e.

Mikor nem érdemes ezzel foglalkozni

Nem minden csapat jut el a végéig, és nem is kell.

Ha hárman dolgoztok két hétig egy feladaton, akkor abban a két hétben nem fogtok kultúrát építeni, és felesleges is lenne. Ha a csapatod évek óta együtt van, és pontosan tudják egymásról, ki mit bír, akkor a szakaszokra bontás nem mond neked újat.

A szakaszok akkor hasznosak, amikor változik valami, mert új ember jön, kettéválik a csapat, más lesz a feladat, vagy egy régóta együtt dolgozó társaság hirtelen elkezd akadozni. Ilyenkor a legtöbben azt kérdezik, hogy „mi romlott el”. Gyakran semmi. A csapat visszalépett egy szakaszt, mert megváltozott az összetétele, és most más vezetés kell hozzá, mint a múlt hónapban.

Amit ebből érdemes megjegyezni

A vezetés nem attól lesz jó, hogy mindig ugyanolyan. A kezdő csapatnak irány kell, a vitázónak döntés, a beállt csapatnak kimondott szokások, a jól működőnek pedig hely.

Hogy ebből melyik gyakorlat segít tényleg, és melyik veszi csak el a délutánt, arról külön cikkben írtunk.

Egyetlen kérdéssel el lehet indulni. Ha most valaki nyíltan ellentmondana neked a következő megbeszélésen, az meglepetés lenne, vagy a szokásos menet? A válasz elárulja, melyik szakaszban vagytok.